Action Bias

Ein Drittel aller Elfmeter landet in der Mitte des Tores. Diese Zahl stammt von dem israelischen Verhaltensforscher Bar Eli. Dennoch bleiben Torhüter auch nach der Veröffentlichung seiner Studie nur selten bei einem Elfmeter einfach in der Mitte des Tores stehen. Sie hechten nach links oder rechts. 

Der Grund dafür ist der Action Bias. In unklaren Situationen fühlen wir uns einfach besser, wenn wir irgendwie handeln, unabhängig davon, ob das Handeln möglicherweise kontraproduktiv ist. 

Ankereffekt

Availability Bias

Der Availability Bias sagt: wir neigen dazu, leicht im Gedächtnis verfügbare Beispiele oder Ideen zur Grundlage von Entscheidungen zu machen. Ein anderer Aspekt dieses Denkfehlers ist, dass wir dazu neigen, Dinge als wahrscheinlicher zu betrachten, wenn sie uns sofort einfallen. 

Bei Gesprächen, wo Sie andere überzeugen müssen, kann der Availability Bias zu voreiligen Entscheidungen verführen, die das Gespräch in die falsche Richtung lenken. Atmen Sie lieber zweimal tief durch, anstatt „reflexartig“ zu reagieren. Nur Sie werden diese Pause als endlos lang empfinden, Ihr Gesprächspartner empfindet sie wahrscheinlich als kluges rhetorisches Element.

Base-rate Neglect

Wenn uns sowohl individuelle Informationen, die sich auf eine bestimmte Person oder ein bestimmtes Ereignis beziehen, als auch Basisinformationen, d. h. objektive, statistische Informationen, zur Verfügung stehen, neigen wir dazu, den spezifischen Informationen einen größeren Wert beizumessen und ignorieren gerne die Basisinformationen. 

Die Entdeckung dieses Urteilsfehlers geht, wie so viele auf die Forschungsarbeiten von Daniel Kahneman Amos Tversky zurück. In einer dieser Studien erhielten die Probanden eine Liste mit neun Studienfächern. Ihnen wurde eine Person „Tom W.“ beschrieben, und sie sollten für jedes Fach angeben, für wie wahrscheinlich sie es halten, dass Tom dieses Fach studiert. Als die Studie durchgeführt wurde, waren weitaus mehr Studenten in Pädagogik und Geisteswissenschaften eingeschrieben als in Informatik. Dennoch hielten es 95 % der Teilnehmer für wahrscheinlicher, dass Tom W. Informatik studiert. Ihre Vorhersagen basierten ausschließlich auf der Persönlichkeitsskizze – den individualisierenden Informationen – unter völliger Vernachlässigung der Informationen über die Basisrate.

Confirmation Bias

Wir neigen dazu, Informationen so zu interpretieren, dass sie in unser Weltbild passen und unsere bisherige Überzeugung bestätigen. Für den Umgang mit Informationen, die unser Weltbild ins Wanken bringen würden, haben wir ein breites Verhaltensrepertoire entwickelt – von der Ignoranz der Information bis zum Anzweifeln die Quelle oder der Methode, mit der sie evaluiert wurde. 

Framing

Der Framing Effekt beschreibt das Phänomen, dass die gleiche Information – anders verpackt – zu gegensätzlichen Reaktionen führen kann. Typisch dafür sind Begriffe, die Bilder erzeugen. Die amerikanischen Psychologen Adam Simson und Jennifer Jerit veröffentlichten 2007 im Journal of Communication eine Arbeit über die manipulative Verwendung der Begriffe „Baby“ und „Fötus“ durch Journalisten und Politiker im Rahmen der Abtreibungsdiskussion in den USA.  Dabei nutzten Befürworter der Abtreibung fast ausschließlich den Begriff „Fötus“, während Gegner den Begriff „Baby“ nutzten. Sie konnten nachweisen, dass Menschen sich in ihrer Meinungsbildung von der Art des genutzten Begriffes beeinflussen lassen.

Sie sollten diesen Effekt nicht nur deshalb kennen, weil Sie ständig (gewollten oder unbewusst gesetzten) Framingeffekten ausgesetzt sind, sondern weil Sie ihn natürlich auch selbst aktiv nutzen können.

Groupthink

Groupthink bezeichnet das Verhalten von Menschen, sich innerhalb einer Gruppe der Meinung oder dem Urteil der Mehrheit anzuschließen, bzw. nicht zu widersprechen, obwohl man eine andere Meinung hat oder gar davon überzeugt ist, dass das Urteil der Gruppe falsch ist. Ein Beispiel, wohin Groupthink führen kann, ist die Entscheidung der Parfümeriekette Douglas, während des Lockdowns im Dezember 2020. Douglas entschied damals, Filialen mit einem nennenswerten Drogerieanteil offenzulassen. Das Ergebnis war ein riesen PR-Desaster. Die Entscheidung wurde 2 Tage nach ihrer Verkündung zurückgenommen. 

Groupthink-Verhalten hat unterschiedliche Gründe. Es kommt vor allem in Gruppen vor, die das Gefühl vermitteln, dass die Äußerung einer abweichenden Meinung nicht gerne gesehen wird. Entsprechend vielfältig sind die Gründe für das Schweigen: sie reichen von fehlendem Selbstbewusstsein über die Sorge um die eigene Karriere bis zu einfachem Desinteresse. Gruppen sind deshalb gut beraten, vor einer Diskussion diesen Denkfehler zu thematisieren oder einem Mitglied die Rolle des „Advocatus Diaboli“ zu geben. 

Halo Effekt

Der Halo Effekt (Heiligenschein Effekt) wurde von dem amerikanischen Psychologen Edward Lee Thorndike entdeckt. Er stellte als erster mit wissenschaftlichen Methoden fest, dass eine einzelne Qualität einer Person einen positiven oder negativen Eindruck erzeugt, der die anderen Eigenschaften überstrahlt und den Gesamteindruck übermäßig stark beeinflusst. 

Wir lassen uns von einem Aspekt blenden und schließen auf dessen Basis auf das Gesamtbild. Die zweite Wirkung des Halo Effektes ist, dass wir der Person Eigenschaften hinzuzudichten, die in das Gesamtbild passen. Der Halo-Effekt wirkt auch bei Produkten. So neigen wir dazu, Produkte aufgrund eines hervorstechenden Merkmals zu kaufen (oder nicht zu kaufen), obwohl die Gesamtheit aller Merkmale unserem Bedarf insgesamt eher nicht entspricht (oder entspricht). 

Im Umgang mit Menschen kann der Halo Effekt dazu führen, dass wir z. B. Mitarbeiterinnen / Mitarbeiter oder Bewerberinnen / Bewerber falsch einschätzen und auf das falsche Pferd setzen.

Hyperbolic Discounting

Sie können in einem Jahr 1.000 Euro erhalten (A) oder in 13 Monaten 1.100 Euro (B). Was bevorzugen Sie? Bei einem zweiten Denkmodell haben Sie die Wahl zwischen 1.000 Euro (A) sofort und 1.100 Euro in einem Monat (B). Die meisten Menschen entscheiden sich beim ersten Angebot für B und beim zweiten für A. In beiden Fällen müssen Sie auf den höheren Betrag einen Monat länger warten. Dennoch neigen wir dazu, beim zweiten Fall anders zu entscheiden als beim ersten. Wir unterliegen der Verlockung der unmittelbaren Belohnung. 

Induktion

Die Induktion ist eine Form des Schlussfolgerns. Sie beschreibt die Bildung einer allgemeingültigen Theorie aus der Summe von Einzelbeobachtungen. Ob Induktion auf den Holzweg führt oder nicht, ist seit jeher umstritten. Der Philosoph David Hume z. B. warnt vor induktivem Denken und hält mit dem Beispiel der Weihnachtsgans dagegen, die jeden Tag gefüttert wird. Ihr Induktionsschluss, der sich aus dieser Erfahrung ergibt, ist, dass sie in einer Welt lebt, wo man es gut mit ihr meint. 

Allerdings wären wir ohne induktives Denken (wie die Gans auch) im Alltag völlig verunsichert (wir setzen darauf, dass die Autos auch bei der nächsten roten Ampel anhalten, dass wir auch im nächsten Monat unser Gehalt bekommen etc.).

Kontrollillusion

Die Kontrollillusion kann man sehr gut bei Würfelspielern beobachten. Benötigen sie eine hohe Augenzahl neigen sie dazu, die Würfel zu schmettern, während sie sie sanft kullern lassen, wenn sie eine niedrige Augenzahl brauchen. Die Kontrollillusion beschreibt unsere Tendenz zu der Überzeugung, dass wir Dinge kontrollieren können, die nicht kontrollierbar sind (deshalb setzen sich z. B. Menschen mit Flugangst, ohne zu zögern an das Steuer eines Autos, obwohl das Risiko um ein Vielfaches höher ist).

Als Führungskraft sollten Sie wissen: Eine Studie aus England kam zu dem Ergebnis, dass Broker mit Kontrollillusion dazu neigen, Misserfolge nicht auf ihre falschen Entscheidungen zurückzuführen, sondern als Ausnahmen oder Artefakte des Marktes bewerteten. Das führt dazu, dass sie nicht rechtzeitig oder angemessen reagieren, um falsche Entscheidungen zu korrigieren.

Omission Bias

Der Unterlassungseffekt ist nicht das Gegenteil vom Action Bias. Während beim Action Bias die Situation unübersichtlich ist, ist sie beim Unterlassungseffekt in der Regel klar. Der Unterlassungseffekt beschreibt das Phänomen, dass in solchen Situationen das Unterlassen einer Handlung als weniger riskant angesehen wird als das aktive Handeln. Wir behalten unseren bisherigen Kurs oft bei, weil wir das Risiko einer Kursänderung systematisch überschätzen. 

Entsprechend neigen wir dazu, das Risiko der Beibehaltung des bisherigen Kurses systematisch zu unterschätzen oder gar nicht erst zu berücksichtigen. 

Der Omission Bias lässt uns u. a. in Beziehungen beharren, die längst gescheitert sind oder sie hindert Kunden daran, neue Produkte oder Methoden auszuprobieren. 

Im Management kann der Omission Bias dazu führen, dass auf Veränderungen, die Sand in das Getriebe des Unternehmens oder einer Abteilung spülen, zu spät reagiert wird. Empfehlenswert sind deshalb regelmäßige „Omission Bias Workshops“.

Outcome Bias

Ein Arzt übersieht einen Tumor und wird von dem Patienten verklagt. Sieht der Gutachter, auf dessen Einschätzung sich das spätere Urteil begründet, den Tumor nur deshalb auf dem Röntgenbild, weil er jetzt weiß, dass da ein Tumor ist, oder hätte der angeklagte Arzt den Tumor auch ohne dieses Wissen erkennen müssen?

Der Outcome Bias beschreibt den Denkfehler, dass wir das Ergebnis einer Entscheidung nicht aus der Perspektive der Entscheiderin / des Entscheiders zum Zeitpunkt der Entscheidung betrachten, sondern mit dem Wissen, dass wir jetzt haben. Deshalb sollten wir „falsche“ Entscheidungen nicht nach dem Ergebnis bewerten, sondern analysieren, wie die Entscheidung zustande gekommen ist. 

Overconfidence Bias

Einer kanadischen Studie zufolge, in deren Rahmen

400 Autofahrer aller Altersgruppen befragt wurden,

hielten sich 90% für überdurchschnittlich gute Autofahrer. Egal, ob Sie Studenten, Manager oder Verkäufer fragen, in allen Gruppen halten sich weit mehr als 50% der Befragten für überdurchschnittlich begabte, erfolgreiche oder wissende Mitglieder ihres Clusters. 

Eine spezielle Facette des Overconfidence Bias, die Sie als Führungskraft besonders beachten sollten, ist die Selbstüberschätzung in Bezug auf Ihr Wissen. In diesem Kontext beschreibt der Overconfidence Bias den Unterschied zwischen dem, was wir meinen zu wissen und dem, was wir tatsächlich wissen. 

Planning Fallacy

Der Planungsfehlschluss beschreibt unsere Tendenz, zu optimistisch zu planen. Vor allem, wenn wir von einem Projekt begeistert sind oder unter Druck stehen, neigen wir dazu, von optimalen Bedingungen auszugehen und störende Einflussfaktoren zu unterschätzen. 

Der Planungsfehlschluss ist in der Wirtschaft weit verbreitet. Der BER mit seinen sieben Eröffnungsterminen, Stuttgart 21 oder die Elbphilharmonie sind nur die prominenten Spitzen des Eisberges. Die meisten Projekte brauchen entweder mehr Zeit, mehr Geld oder beides als ursprünglich veranschlagt. Eine aktuelle Studie zeigt, dass nur 37 Prozent aller Organisationen bei ihren Projekten im Zeitplan und nur 42 Prozent innerhalb des geplanten Budgets bleiben. 

Aber auch im Privatleben spielt der Planungsfehlschluss eine Rolle. Studenten sollten einen „normalen“, einen optimistischen (alles läuft perfekt) und einen pessimistischen (was schief gehen kann, geht schief) Zeitplan für ihre Abschlussarbeit aufstellen. Nur 30% der Studenten hielten ihre Planung ein.

Regression zur Mitte

Die Ausbilder einer Flugschule stellten fest, dass einem Lob für eine gute Landung eine härtere Landung folgte. Sie schlossen daraus, dass das Loben ihrer Flugschülerinnen und Flugschüler eher kontraproduktiv war. Daniel Kahneman, einer der prominentesten Experten auf dem Gebiet der Denkfehler beschreibt diesen Fall in dem Buch „Judgment under uncertainty: Heursitics an biases“ als typisches Beispiel für die Missachtung des „Regression-zur-Mitte-Prinzips“. 

Wenn man unsere Leistungen messen würde, würde man die triviale Erkenntnis gewinnen, dass sie um einen Mittelwert schwanken. Nichts anderes beschreibt die Regression zur Mitte. Spitzenleistungen und ganz schwachen Leistungen folgen Leistungen, die wieder in unserem individuellen Normbereich sind. Das sollte man beim Herstellen von Kausalzusammenhängen beachten. 

Rückschaukorrektur

Sie hindert uns daran, aus unseren Fehlern zu lernen.

Die Rückschaukorrektur wurde erstmals 1975 von Baruch Fischhoff an der Carnegie Mellon Universität in Pittsburgh untersucht. Allgemein ausgedrückt besagt dieser Denkfehler, dass wir Ereignisse der Vergangenheit, bei denen wir eine Rolle gespielt haben, im zeitlichen „Rückspiegel“ verzerrt wahrnehmen.

So kann die Rückschaukorrektur sicherlich als eine Strategie verstanden werden, die uns davor schützt, ständig mit Selbstvorwürfen durchs Leben zu gehen. Die Kehrseite der Rückschaukorrektur ist, dass sie uns daran hindern kann, aus unseren Fehlern zu lernen. 

Self Serving Bias

Im Rahmen einer Studie erhielten die Probanden das Ergebnis des gerade absolvierten Persönlichkeitstests nach dem Zufallsprinzip. Das mitgeteilte Ergebnis hatte mit dem tatsächlichen Ergebnis nichts zu tun. Diejenigen, die eine gute Bewertung erhielten, lobten den Test als methodisch sauber und konsistent. Die anderen kritisierten ihn entsprechend. 

Der Self Serving Bias besagt, dass wir dazu neigen, Erfolge auf unsere Fahnen zu schreiben und Misserfolge den Umständen in die Schuhe zu schieben. Der Self Serving Bias kann uns, ähnlich wie die Rückschaukorrektur daran hindern, aus Fehlern zu lernen. 

Sunk Cost Fallacy

Projekte laufen oftmals nicht so, wie man es sich wünscht. Manchmal laufen sie sogar so schlecht, dass die Entscheidung ansteht, ob es überhaupt fortgesetzt werden soll. Die Argumentation, dass in dieses Projekt inzwischen soviel Geld, Ressourcen und „Herzblut“ geflossen ist, dass man es doch jetzt nicht einfach aufgeben kann, basiert auf dem Denkfehler, den man als „Sunk Cost Fallacy“  bezeichnet. 

Die Entscheidung sollte auf der Frage basieren, welche anderen Gründe sprechen dafür oder dagegen, das Projekt fortzusetzen. 

Survivorship Bias

Dass es ein Denkfehler ist, von Gewinnern lernen zu wollen, wurde im zweiten Weltkrieg entdeckt. Britische Ingenieure untersuchten die Einschusslöcher von Flugzeugen, um Panzerungen zu entwickeln, die Piloten das Leben retten sollten. Sie erkannten ihren Irrtum: Die zurückgekehrten Flugzeuge waren keine guten Studienobjekte (denn deren Piloten haben sowieso überlebt). Besser geeignet, um effektivere Panzerungen zu entwickeln, wären die Flugzeuge, die von ihrem Einsatz nicht zurückgekehrt sind. 

Wenn Sie also von anderen (Menschen oder Projekten) lernen wollen, analysieren Sie eher, was die „Verlierer“ falsch gemacht haben und orientieren Sie sich weniger an dem, was die „Gewinner“ richtig getan haben. Vieles davon werden Sie auch bei den „Verlieren“ finden. 

Verlustaversion

Wir ärgern uns mehr, wenn wir 100 Euro verlieren, als wir uns freuen, wenn wir 100 Euro auf der Straße finden. Die Verlustaversion besagt, dass ein Verlust etwa doppelt so schwer wiegt wie ein Gewinn in gleicher Höhe.  Deshalb gehen Menschen größere Risiken ein, um einen Verlust zu vermeiden als einen Gewinn zu erzielen.

Das gilt für viele Bereiche des privaten und beruflichen Alltags. Im Beruf sorgt die Verlustaversion dafür, dass wir tendenziell risikoscheu sind. Wir verzichten eher auf einen Bonus als unsere Karriere zu riskieren. Deshalb sollten sich Unternehmen immer wieder die Frage stellen, welche Risiko- und Fehlerkultur gerade herrscht und ob sie zu ihrem Business am passt.